Çevik Ürününüzü Yıkıyor

Küçük, hızlı ve özerk ekiplerin arayışı, parçalanmış, kafa karıştırıcı ve ayrık deneyimler yaratmaktır.

Joan LeMay tarafından İllüstrasyon

Cennetteki Bela

Bir ürün koçu ve danışmanı olarak yaptığım çalışmada, genellikle sorduğum ilk soru “Nasıl daha fazla [ünlü teknoloji şirketi X] olabiliriz?” Diye soruyor. Bu soru, kamuya açık örnek olay incelemelerinde sayısız zamanlar oldu. Amazon'un “iki pizza takımı”, Spotify'ın “kadrosu, kabileleri, bölümleri ve loncaları” modeli ve Facebook'tan bu yana emekli olan “hızlı hareket et ve işleri kır” mantra. Bir bütün olarak ele alındığında, bu hikayeler, sınıfının en iyisi olan dijital şirketlerde ürün geliştirmenin nasıl göründüğünün çarpıcı bir resmini çiziyor: yıldırım hızında çalışan küçük, özerk ekipler.

Küçük ve özerk ekipler fikri - modern teknoloji şirketlerinin kullandığı birçok Çevik metodolojinin özü - hala kurumsal dünyaya hâkim olan bürokratik, komut ve kontrol yapılarına çekici bir alternatif sunuyor. Yine de, bu yaklaşım aynı zamanda önemli bir risk taşır: küçük, özerk ekipler tarafından yaratılan ürünlerin bağlantısız küçük, özerk özellikler kümesi gibi hissedeceği.

Facebook’un ana navigasyonunun (Sol) “Keşfet” bölümü ve Google’ın G-Suite (eski adıyla Google Apps) ürününün (sağda) yöneticilerinin kullanabileceği anlaşılmaz özellik listelerinden biri.

Bu anti-paternin gerçek dünya örnekleri için, bir çok “sınıfının en iyisi” dijital şirketleri tarafından üretilen amiral gemisi ürünlerden daha uzak görünmeme gerek yoktur. (Özellikle etkileyici bir örnek için Facebook'un ana sayfasındaki “Keşfet” bölümüne bakın veya “Google Apps” olarak bilinen ürünler arasında sorunsuz bir şekilde gezinmeye çalışın.) Dijital ürünler büyüdükçe daha da karmaşıklaşıyor, her zamankinden daha önemli Bireysel özelliklerin ötesine bakarız ve bu özelliklerin kesintisiz ve uyumlu deneyimler oluşturmak için nasıl bir araya geldiğini düşünürüz. Ve bunu yapmak, küçük, özerk ekiplerin çalışmasını yavaşlatan bağımlılıkların bazen bu ekiplerin hizmet verdiği müşteriler için iyi olabileceğini kabul etmeyi gerektirecektir.

Operasyonel Hız - Müşteri İhtiyacı

Çevik hareketin ilkeleri ve uygulamaları özellikle hızlı değişen bir dünyaya ayak uydurmak isteyen kuruluşlara çekici geldiğini kanıtladı. Kuşkusuz, büyük ve birbirine bağlı ekipleri küçük özerk ekiplere ayırmak, her bir ekibin, sorumlu olduğu ürünün belirli bir parçasına iyileştirmeler yapabilme hızını artırabilir.

Sorun şu ki, küçük özerk ekipler tarafından kaldırılan iç sürtünme hala dış müşteriler tarafından hissedilir. “Müşteri Deneyimi Hakkında Gerçek” adlı 2013 Harvard Business Review makalesi, küçük, özerk ekiplerle ilgili konuşmalarda sıklıkla kaybolan kritik bir noktaya değiniyor: müşteri açısından bakıldığında, bir ürünün en önemli kısmı genellikle bireysel özellikleri değil, ama bu özelliklerin nasıl bir araya getirilerek kusursuz ve tutarlı bir deneyim yarattığını.

Bu tür bir çalışmayı kapsamlaştırma, önceliklendirme ve yürütme, takımlar arasında ve arasında mutlaka yüksek düzeyde bir koordinasyon gerektirir - ve bu koordinasyon zaman ve çaba gerektirir. Her ekibin başarısını, çalışmalarının operasyonel hızıyla ölçen kuruluşlar için, bu, müşteriler için en önemli olan iş ile her küçük özerk ekibin öncelikli olabileceği işler arasında göze çarpan bir kopukluk yaratabilir. Bu sonuçta şu soruyu soruyor: özerklik gerçekten üzerinde çalışmak istediğimiz hedef mi?

Tekrar bir araya getirmek

Büyük ürünleri küçük, yönetilebilir parçalara ayırmak kolay bir iş değildir - ancak bu parçaları tekrar bir araya getirmek çok daha zordur. Birçok ölçeklendirilmiş Çevik çerçeve, küçük ölçekli özerkliği büyük resim koordinasyonuyla dengelemek için kısmen tasarlanmıştır. Ancak en son kitabımı Herkes için Çevik kitabımı araştırırken keşfettiğim gibi küçük ekipleri birbirine bağlı ve koordine etmenin en önemli adımı, işbirliği ve kültürden daha az bir çizelge ve çerçeve meselesi. Spotify Büyüme ve Pazarlama Başkan Yardımcısı olarak Mayur Gupta şöyle söyledi:

İnsanlar Spotify modeline atıfta bulunduklarında genellikle loncalardan, kabilelerden ve bölümlerden bahsediyorlar. Ama bunlar sadece ritüeller. Rapor satırlarını değiştirerek engelleri yıktığınıza inanmıyorum. Gerçekten çok işlevli bir ekibiniz olduğunda, raporlama hatları önemsiz hale gelir…. Yaşamınızı ve kariyerinizi sürdürmeye devam ederken, bu değişimlerin asıl sebebinin kültür olduğunu anlıyorsunuz.

Başka bir deyişle, “Spotify Modeli” ni (veya bu konuda herhangi bir modelini) takip etmek için org grafiğinizi yeniden çizmeniz, Spotify'ı - veya bu “sınıfının en iyisi” şirketlerinden herhangi birini - elde etmek için kültürü yeniden yaratmayacaktır. en büyük kazancı. Tek bir evlat edinmeye hazır bir operasyonel modeli takip etmek yerine, Herkes için Çevik'i araştırırken duyduğum neredeyse her başarı öyküsünde üç üst düzey yol gösterici ilke izledi:

  • Şirket merkezli bir hedefle değil, müşterilerle ve ihtiyaçları ile başlamak
  • Taktiksel bağımlılığın yanı sıra büyük fırsatları tanımlamak için (bu takımların resmi olarak nasıl organize edildiğine bakılmaksızın) birden fazla takım arasında erken ve sık işbirliği yapmak
  • Bir proje ilerledikçe yeni bilgileri gerçekten dahil etmek için belirsizliği planlamak

Bu ilkeleri gerçekten benimsemiş olan ekipler ve organizasyonlar sadece büyük zorlukları daha küçük parçalara bölmekle kalmayıp, aynı zamanda bu parçaların nasıl bir araya geldiğini dinamik olarak yeniden düşünmeyi başardı. Amaçları operasyonel hız ya da saf özerklik sağlamak değil, müşterilerinin karşılaştığı en büyük ve en önemli sorunları çözmek için birlikte çalışmaktı.

İlerleme Yolu: Gümüş Mermilerden Elastik Organizasyonlara

Bu makalenin başlığı kışkırtıcı olması amaçlanmıştır, ancak aynı zamanda önemli bir gerçeği de söyler: hız, özerklik veya “Çevik bir çerçevenin kurallarına uyarak” gibi operasyonel, şirket merkezli hedeflere fazla odaklanan herhangi bir kuruluş Müşterilerinden uzağa çekme riski. İç sürtünmeyi ortadan kaldırma arayışı değerli olsa da, müşterilerimizin yaşadığı dış sürtünmeyi anlayarak başlamalı ve bu sürtünmeyi en aza indirmek için yorulmadan (ve işbirliği içinde) çalışmalıyız.

Kuruluşunuzun müşteri deneyimi pahasına hız ve özerkliğin peşinden gitmesini önlemek için atması gereken birkaç adım:

  • İlerlemeyi kesinlikle operasyonel hızla (yani, serbest bırakma sıklığı veya kod satırları) ölçmek için dürtüsüne diren. Bunun yerine, müşterinizin bakış açısından hızı düşünün - hedeflerine hızlı ve kolay şekilde ulaşmalarına yardımcı oluyor musunuz? Yoksa onları karmaşık, parçalanmış deneyimlerle yavaşlatıyor musunuz?
  • Bireysel ve ekip teşviklerinin o kadar yerel olmadığından emin olun ki, ekipler arasında çalışmak için zaman ve çaba harcamayı kesinlikle engellerler.
  • “İyi bağımlılıklar” (yani, müşterilerin çabalarını veya özelliklerini kesintisiz bir deneyim haline getirme fırsatlarını) “kötü bağımlılıklar” dan (yani, bir kuruluşun müşteri ihtiyaçlarını karşılama yeteneğini gereksiz yere yavaşlatan bağımlılıklar) açıkça ayırt edin. Birden fazla ekibin çoğaltıcı veya gereksiz çalışmalar yaptığı durumları ararken özellikle uyanık olun, bağımlılıkları ortadan kaldırmak ve özerkliği teşvik etmek isteyen kuruluşlar arasında ortak bir sorun.
  • Bağlantısı kesilmiş özellikler için bir boşaltma alanı haline gelebilecek tüm menüleri ve listeleri (Facebook’un “Keşfet” gibi) dikkatli olun. Müşterilerinizin önüne koyduğunuz her bir öğenin zaman ve dikkatlerinin bir bedeli olduğunu unutmayın.
  • “Çeviklik” ötesinde, en başarılı organizasyonlar gerçekten esnek; yani, çok büyük, resmi bir yeniden yapılanma olmadan hızlı bir şekilde yeni örgütsel kalıpları ve yapıları döndürebilirler. Bu esnekliği oluşturmanın hemen bir yolu, birden fazla seviyeden, fonksiyondan ve özellik tabanlı ekiplerden temsilcilerle geçici olarak “SWAT Ekipleri” oluşturmaktır ve bu ekiplerin çalışmalarının daha iyi bir müşteri deneyimi oluşturmak için nasıl bir araya gelebileceğini görmekle görevlendirilmiştir. Ek bir bonus olarak, böyle bir ekibe, mevcut özellik setine bakılmaksızın tüm ürünü sıfırdan tamamen yeniden icat etme görevini vermeyi deneyin. (Gelecekteki bir makalede esnek organizasyonlar ve “SWAT Ekibi” yaklaşımı hakkında daha fazla yazıyorum.)

Bu konuda daha fazla bilgi için umarım yeni Herkes için Çevik kitabımı inceleyebilirsiniz. Her zaman olduğu gibi, herhangi bir düşünce, ipucu veya öneriniz varsa doğrudan matt@mattlemay.com adresinden benimle iletişime geçmekten çekinmeyin!